Как ограничить свои риски. Стратегия
Ваша компания достигла успеха и занимает видное положение на рынке. Раз так, она притягивает не только восхищенные взгляды клиентов, но и завистливые – конкурентов. Как защитить бизнес от враждебного поглощения? Как снизить риск потери ключевых активов? Рецептом делится эксперт по безопасности и управлению рисками Юрий Покалюк.
Коммерческая деятельность всегда сопряжена с некоторым уровнем риска. Он варьируется, в зависимости от специфики конкретной отрасли и компании, но неизменно присутствует. Одна из основных задач менеджмента – управлять таким образом, чтобы премия за риск превышала возможные потери.
Несколько лет назад одно из промышленных предприятий Ленинградской области столкнулось с попыткой враждебного поглощения. Агрессор через несколько подставных компаний заключил с ним контракты на поставку продукции, обязывающие поставщика выплатить большую неустойку в случае нарушения сроков поставки.
Через связи в контролирующих органах агрессор добился приостановки операций по счетам компании-цели и, таким образом, сорвал несколько поставок. В результате у поставщика сформировалась задолженность, в несколько раз превышающая стоимость его активов.
Агрессор обратился с иском о несостоятельности поставщика и получил контроль над заводом. Политика руководства компании-поставщика привела к тому, что обычный риск хозяйственной деятельности (срыв поставки и связанная с этим неустойка) привел к потере компании.
Для защиты критичных для бизнеса активов (недвижимости, оборудования, интеллектуальной собственности) обычно используется стратегия ограничения риска. Она сводится к отделению активов от любых внешних операций. На практике это означает создание в рамках структуры бизнеса одной или нескольких компаний, используемых только для владения активами. Эти компании не участвуют в хозяйственной деятельности и, за редким исключением, не заключают контрактов с внешними контрагентами.
Используемые для владения активами компании отделены от основной деятельности, в том числе, на уровне управления. Руководит доверенное лицо выгодоприобретателя. Как правило, этот человек не занимает постов в основной компании. Иногда в качестве владельца актива используются доверенные лица и/или близкие родственники выгодоприобретателей, права оформляются на физическое лицо. Но это характерно, в основном, для недвижимости.
Практика применения стратегии ограничения риска
Риски, связанные с закупкой товаров относятся только к ЗАО "Закупки", остальные компании формально с ним не связаны. Более того, в случае каких-либо потерь, связанных с продажей продукции, ущерб локализуется в ЗАО "Сбыт". Компании "Монолит" и "Твердь" только сдают недвижимость в аренду и никак не связаны с торгово-закупочным бизнесом. В случае несостоятельности группы компаний владелец оставляет за собой права на недвижимость, включая арендуемую у администрации Санкт-Петербурга.
Российской практике реализации этой стратегии присущи некоторые особенности:
1. Владельцы стремятся держать ключевые активы "поближе" и передают их под контроль членов семьи и/или близких друзей.
2. Использование офшорных компаний в качестве владельцев активов достаточно популярно, но в свете принятия ряда законопроектов, направленных на противодействие экспорту капитала, их доля будет постепенно уменьшаться.
3. Некоторое время назад широкое распространение получила вариация такой стратегии с использованием вексельных схем и внутренней кредиторской задолженности, но сейчас они не очень популярны.
Заключение
Стратегия ограничения риска – достаточно простой и эффективный метод защиты активов от рисков, связанных с хозяйственной деятельностью. Такой подход позволяет в случае несостоятельности основного бизнеса сохранить контроль над ликвидными активами и, тем самым, снизить потери. Однако он требует осторожности:
— созданная структура и люди, задействованные в управлении ею, в случае попытки враждебного поглощения станут основной целью агрессора;
— консолидация активов в рамках одной структуры упрощает задачу внешнего исследования бизнеса и выявления реальных выгодоприобретателей.
