Владелец «ВиДи Груп»: «Далеко не всегда собственник — лучший управляющий для своей компании»
Виталий Джуринский, основатель «ВиДи Груп»
Компания «ВиДи Груп» могла сейчас заниматься продажей нефтепродуктов или поставками газа. А, возможно, и ресторанным бизнесом. Все эти варианты рассматривались, когда в 2002 г. «ВиДи» начала разрабатывать стратегии. Поиск места под солнцем длился несколько лет. И только в 2005 г. руководство группы окончательно решило: наиболее перспективное направление – продажа автомобилей. Выбор оказался удачным. «ВиДи Груп» – один из крупнейших украинских автодилеров, ее годовой оборот по итогам 2011 г. превысил 1,6 млрд грн. О том, как строился бизнес по продаже автомобилей, Forbes.ua рассказал собственник компании Виталий Джуринский.
– В этом году вы отошли от оперативного управления «ВиДи Груп». Почему?
– Ничего необычного в моем решении нет. Это общепринятая мировая практика для успешного бизнеса. В 9 из 10 учебников по менеджменту вы прочтете, что собственник бизнеса должен заниматься анализом и стратегией развития через управление капиталом. При этом наиболее эффективный способ внедрения стратегии в жизнь – поставить соответствующую задачу наемному топ-менеджменту. Потому мое устранение от оперативного управления – это единственно верный путь для дальнейшего развития «ВиДи Груп».
– Сегодня компания принадлежит вашей семье. В будущем вы видите «ВиДи Груп» исключительно как семейный бизнес или планируете продать какую-то долю компании?
– Я хочу, чтобы активы «ВиДи Груп» принадлежали семье Джуринских, чтобы этот бизнес стал своеобразным семейным достоянием, семейной ценностью. Что же касается продажи части бизнеса, то теоретически я допускаю лишь размещение акций на бирже.
– А как насчет продажи доли стратегическому инвестору?
– Нет. Этот вариант нас абсолютно не интересует.
Консультант «красных директоров»
– Вы – кандидат юридических наук. Как получилось, что юрист с ученой степенью стал бизнесменом?
– Я рос дисциплинированным и целеустремленным отличником. Активным комсомольцем. У меня и в мыслях не было создавать собственный бизнес. Нас в семье было два мальчика: я и мой брат Олег, который младше меня на 9 лет. Мы оба хотели быть похожими на своего отца и стать юристами.
В советское время, чтобы получить юридическое образование, необходимы были либо хорошие связи, либо случай. На юридический факультет Киевского национального университета им. Тараса Шевченко я поступал три раза, прежде чем реализовал свою мечту.
В 1987 г., когда мне был 21 год, в рамках интерпрактики я посетил Прагу и Братиславу. На меня это поездка произвела огромное впечатление. На тот момент мой отец уже достаточно долго болел и семья жила, что называется, в нищете. Нам с братом постоянно хотелось чего-то вкусного, сладкого. Но у матери не было денег. И на такие случаи у нее был заготовлен ответ: «Нет у меня для вас марципанов». Что такое марципан, мы тогда не знали. Он был для нас чем-то непонятным и недостижимым. И каким же было мое волнение, когда в витрине одной из пражских кондитерских я прочел вожделенное слово «марципан». Только позже я узнал, что это специальная добавка, используемая при изготовлении сладостей.
После этой поездки мне захотелось создать и в Украине островки того благополучия, которое я увидел в Чехословакии.
Я действовал по одному из основополагающих правил юриспруденции – разрешено все, что не запрещено. А так как законодательной базы для ведения бизнеса в начале 90-х еще не было, разрешено было многое. По сути, я стал одним из первопроходцев, которые отработали схемы перехода предприятий из государственных в частные руки
– И чем вы занялись?
– Еще будучи студентом первого курса, я начал заниматься юридической практикой. Когда Михаил Горбачев объявил, что трудовой коллектив предприятий может брать в аренду государственное имущество, я вдруг для себя ясно осознал, что это шанс заработать стартовый капитал. Начал консультировать «красных директоров», которые, с одной стороны, боялись частной собственности, и в то же время очень хотели ее иметь. Поэтому мои знания пользовались спросом.
Действовал по одному из основополагающих правил юриспруденции – разрешено все, что не запрещено. А так как законодательной базы для ведения бизнеса в то время еще не было, разрешено было многое. По сути, я стал одним из первопроходцев, которые отработали схемы перехода предприятий из государственных в частные руки.
Но переломным в моей жизни стал 1994 г. Экономика страны находилась в полной разрухе. Были остановлены все денежные операции. Господствовал бартер. Между Россией и Украиной были нарушены экономические связи. А мне с юридическим образованием было нетрудно просчитать, как, не нарушая закон, можно преодолевать барьеры между странами.
Мы брались практически за любые сделки купли-продажи. В основном продавали в Украине российские запасные части для автомобилей и сельскохозяйственной техники.
– Почему именно запчасти?
– Мой первый опыт юрпрактики был связан с приватизацией российских предприятий по производству запчастей для автомобилей, выпускаемых в странах СНГ. Уже тогда я уяснил, что такое Goodwill и как он важен для успеха. Именно хорошая деловая репутация стала решающим фактором, по которому российские компании доверили нам продажу своей продукции в Украине.
– По какой схеме вы работали? Делали предоплату или расплачивались уже после реализации запчастей?
– На начальном этапе у нас не было своего капитала, но нам доверяли и предоставляли товарные кредиты. Например, Ленинградский карбюраторный завод (ЛКЗ) с 1990 по 1994 гг. не мог вернуться на украинский рынок, хотя спрос на их продукцию на нашем рынке был. И руководитель ЛКЗ рискнул, дав нам под реализацию товар на сумму $100 000. Но на тот момент расчет деньгами мы провести не могли. Поэтому поставляли ему из Украины картофель, капусту и прочую сельхозпродукцию. Для того чтобы рассчитаться с сельхозпроизводителем, нам необходимо было продать ленинградские карбюраторы.
Но это оказалось совсем непросто. С того момента, как мы завезли товар в Украину, прошло пять месяцев, а нам так и не удалось продать ни одного карбюратора. Я очень переживал по этому поводу. И тут на помощь пришел мой брат. На тот момент он был еще студентом. Сдав очередную сессию, он взялся помогать мне. Мы арендовали комнату с телефоном в Доме быта в поселке под Киевом – Барышевке. Взяли справочник сельхозтехники и стали всех обзванивать. Вскоре дело сдвинулось с мертвой точки.
Вспомнили об энергетике, продаже нефтепродуктов, поставках газа. Тогда эти рынки были на слуху. Но мы очень быстро поняли, что там нас никто не ждет. Ситуация уже была, как в песне Высоцкого: «Там все места блатные расхватали…»
По примеру IT-шников
– Как пришли к продаже автомобилей?
– Можно сказать, что современная история компании началась в 2002 г. На тот момент брат окончил аспирантуру и мог всецело посвятить себя бизнесу. Нам удалось сформировать костяк команды, которая занялась разработкой стратегии компании, на это ушло около двух лет. Перед тем как выбрать направление деятельности, мы решили, что будем заниматься только тем, в чем сможем стать лидерами.
Рассматривали разные рынки, освоением которых мы можем заняться. Вспомнили об энергетике, продаже нефтепродуктов, поставках газа. Тогда эти рынки были на слуху. Но мы очень быстро поняли, что там нас никто не ждет. Ситуация уже была, как в песне Высоцкого: «Там все места блатные расхватали…». Поэтому пришлось искать другие направления. А так как мы уже поработали на рынке автозапчастей, то обратили внимание на бизнес по продаже автомобилей.
– Как строился автомобильный бизнес? Ведь продавать запчасти – не то же самое, что автомобили?
– Мы взяли на вооружение главный девиз IT-шников: «Не бойся плагиата». Изучили мировой опыт построения автомобильного бизнеса. В 2005 г. я и несколько топ-менеджеров компании прилетели в США, взяли напрокат автомобиль и поездили по Америке. Помимо этого, у нас была запланирована встреча с владельцем автомобильной компании Winner Иваном Гинянским, который перевернул наше сознание и заставил сформулировать еще один основополагающий принцип нашей компании – вести бизнес открыто.
Виталий Джуринский коллекционирует пластинки. В его коллекции – редкие экземпляры The Beatles, Queen и Pink Floyd
– Что такого он вам рассказал?
– В свое время на моем мальчишнике перед свадьбой старшие товарищи дали мне шуточный совет: «Говори жене правду, только правду, только не всю правду». Гинянский научил меня в бизнесе говорить правду всегда. В первый день он привел нас в свой лучший дилерский центр. Показал все свои инновации. А потом начал рассказывать обо всех «промахах»: «Тут построено не так, тут инвестировал неверно, а тут у меня воруют продавцы».
Второй день не отличался от первого. Приехали в очередной дилерский центр. Гинянский сначала рассказал о хорошем, а потом опять стал говорить о минусах. Мы недоумевали и никак не могли понять, где же он лукавит. И только в самом конце нашего визита, во время ужина, когда завязался теплый разговор у камина под бокал вина, он начал рассказывать нам о своей жизни, еще более открыто говорить о том, что не удалось, и что, если бы жизнь прожить еще раз, он точно сделал бы по-другому. Мы увидели в нем не только преуспевающего бизнесмена, но и очень доброго, искреннего, открытого человека. И поняли, что никакого подвоха нет, а в некоторые моменты вообще казалось, что он перед нами, по сути, был как на исповеди. Честность – это один из его принципов, который мы тоже взяли на вооружение.
– Почему в качестве примера была выбрана компания из США?
– Логика очень проста. В 2004 г. в мире насчитывалось 175 стран. Мы задались вопросом, экономика какой страны имеет статус крупнейшей? Ответ был очевиден – США. Следовательно, и опыт нужно перенимать у лидера. Помимо Америки, мы решили поехать в Европу.
Тогда многие думали, что Украина обязательно будет двигаться в сторону России. Мы не отрицали этого пути, но понимали, что конечным пунктом будет не Москва, а Брюссель.
– А почему именно Winner? И как вам удалось организовать встречу?
– Это единственная американская автомобильная компания, которая на тот момент была представлена в Украине. Мы пришли к директору «Виннер Импортс Украина» Богдану Кульчицкому. Этот человек вобрал в себя все лучшие качества Гинянского. Такой же открытый, целеустремленный и одержимый тем, что делает. Богдан с радостью согласился нам помочь и показать все, что они умеют. Именно Кульчицкий посодействовал нашей поездке в США.
– В Европе тоже встречались с представителями каких-то компаний?
– Нет. В Европу отправились просто поездить и посмотреть, как устроен бизнес. Мы символично стартовали от нашего участка на Окружной. Проехали Польшу, Германию, Голландию. И когда уже возвращались домой, наткнулись в Дюссельдорфе на автогородок Kroymans Automeile, который и стал прототипом нашего «ВиДи Автосити».
– То есть окончательное решение о строительстве своего первого автогородка вы приняли после посещения Европы?
– Земельный участок на Большой Окружной, на котором сегодня находится «ВиДи Автосити», был куплен еще до посещения США. Мы интуитивно понимали, что бизнес развивается вдоль автомагистралей. Тогда еще не были уверены, что будем заниматься именно автомобильным бизнесом, но чувствовали: это хорошее место. На нем можно было построить и ресторан, и стоянку для машин. Формат автогородка начали рассматривать после визита в Америку. А Европа нас убедила окончательно. Мы поняли, что автомобильный рынок уникален.
Кризис пришел незаметно
– По какому принципу вы выбирали бренды, с которыми хотите работать?
– Мы решили, что хотим работать только с теми производителями, которые являются лидерами европейского рынка. Начали анализировать, что лучше всего продается в Европе, России и Украине.
У нас на тот момент лидером среди иномарок была Mitsubishi. А в Европе марка занимала 23-е место. Тем временем в Украине среди непопулярных брендов были Peugeot и Citroen, а на европейском рынке они занимали 5-6-е места. И мы задали себе вопрос, почему так происходит. Тогда любой эксперт ответил бы однозначно: украинцы – особенные покупатели, которые больше любят «японцев», чем «французов». Нас этот ответ не устраивал. Для себя мы сделали вывод, что такая позиция – это лишь попытка завуалировать плохую работу тех компаний, которые продавали французские автомобили. Когда Peugeot-Citroen избавилась от посредников в Украине и взяла на себя полномочия импортера, популярность автомобилей концерна начала расти. Это говорит о том, что мы были правы. И когда в 2009 г. у нас появилась возможность открыть в автогородке дилерский центр Mitsubishi или Citroen, мы без колебаний сделали выбор в пользу «француза».
– А как вы определили, какое оптимальное количество брендов должно быть у вас в портфеле?
– Здесь тоже все очень просто. Исходили из того, сколько нужно продавать автомобилей и какой должен быть денежный оборот, чтобы войти в рейтинг Europe`s Biggest Dealers. По количеству продаваемых автомобилей необходимо было выйти на цифру 25 000 единиц в год, а годовой оборот капитала должен составлять не
Можно было упасть лицом в грязь, пускать пузыри и кричать, что мы в кризисе. Мы упали. Но карабкались изо всех сил. Искали точку опоры, твердую почву, на которую можно выбраться. И сегодня я могу сказать, что в этот период мы сделали самые смелые поступки и даже сумели, как все мудрые люди, использовать кризис для собственного роста
менее 1 млрд евро. Один дилерский центр ежегодно должен продавать от 600 до 1000 автомобилей. Соответственно, нам нужно было иметь от 25 до 30 таких автоцентров. Поскольку одному партнеру производитель не позволяет иметь более трех центров одного бренда, мы решили, что должны работать с 10-15 партнерами.
– В 2005 г., когда вы решили заниматься продажей автомобилей, украинский авторынок был на подъеме. Тем не менее, аналитики уже начинали говорить о предстоящем мировом экономическом кризисе. Вы прислушивались к их мнению?
– Мы абсолютно не были готовы к кризису. Но время показало, что выжили те компании, которые избрали стратегию развития. «ВиДи Груп» была среди них. Можно было упасть лицом в грязь, пускать пузыри и кричать, что мы в кризисе. Мы упали. Но карабкались изо всех сил. Искали точку опоры, твердую почву, на которую можно выбраться. И сегодня я могу сказать, что в этот период мы сделали самые смелые поступки и даже сумели, как все мудрые люди, использовать кризис для собственного роста.
– Как правило, бизнес развивается на заемных средствах. В кризис почти у всех компаний возникли серьезные проблемы из-за конфликта с кредитующими их финансовыми партнерами. У вас были проблемы с банками?
– Да, большинство компаний развивались за счет заемных средств. И мы не были исключением. Игрокам автомобильного рынка приходилось очень трудно, так как они взяли на себя все беды кризиса: падение рынка, курсовые разницы. К тому же некоторые финансовые учреждения подняли ставки по кредитам до 29-32% годовых в долларах. Эти банки вели себя просто как мародеры.
С такими банкирами столкнулась и «ВиДи Груп». Но мы не ходили в суды. Решали все проблемы путем переговоров, хотя и не все договоренности были нам безоговорочно выгодны – они были выгодны во времена кризиса.
– Вы продолжали развитие во время кризиса. Делали это за собственные средства или удалось найти нормального кредитора?
– То, что Господь есть, сомнений ни у кого не вызывает. Иначе, как провидение Господне, не назовешь помощь, которую мы получили от Ощадбанка.
– А почему государственный Ощадбанк вдруг начал финансировать ваши проекты? Что такого вы им предложили?
– Когда грянул кризис, многие проекты, подобно каменным глыбам, застыли в движении. «ВиДи Груп» также имела несколько незавершенных проектов, которые в таком виде могли генерировать лишь убытки. Мы понимали, что нам необходимо продолжать «крутить педали». А для этого нужно было находить инновационные решения.
И вот таким проектом стал «ВиДи АвтоСити» на Кольцевой. Город автомобилей, в котором представлено 100 моделей авто в одном месте, более 400 видов их комплектаций, 150 сервисных постов, способных обслужить в день до 700 клиентов. Это уникальный формат для Украины. С этим проектом мы и пришли в Ощадбанк.
«ВиДи АвтоСити» на Кольцевой – это город автомобилей, в котором представлено 100 моделей авто в одном месте, более 400 видов их комплектаций, 150 сервисных постов. С этим проектом мы и пришли в Ощадбанк
Перед этим нам необходимо было также убедить производителей авто работать в таком формате – каждый из них боится каннибализма друг от друга. Пришлось продемонстрировать незаурядные способности в красноречии и умении подавать материал в цифрах.
– В начале 2000-х вы решили, что возглавите Europe`s Biggest Dealers. Сегодня Украина очень вяло восстанавливается после кризиса. Вы до сих пор верите, что украинский авторынок позволит вам возглавить рейтинг крупнейших дилеров Европы?
– Безусловно. Мы не отказываемся от наших амбициозных планов. На это нет видимых причин. Несмотря на кризис, компания продолжила развиваться в соответствии с намеченной стратегией. По некоторым показателям мы даже опережаем свои планы. За время кризиса мы увеличили свою долю на 350%. Объем реализации с 650 млн грн. в 2009 г. увеличился до 1,6 млрд грн. в 2011 г. Планы на 2012 г. – 2,4 млрд грн. Сегодня доля «ВиДи Груп» на рынке Украины в розничных продажах — 2,6%, а в Киеве – 8,6%.
В этом году мы распланировали работу на ближайшие семь лет. И, думаю, к 2019 г. сможем войти в Europe`s Biggest Dealers – по крайней мере, мы ответственно ставим перед собой такую цель.
